Строим карьеру в банке. История Варвары Федосеевой

0
Logo
Редакция Альфа-Опыта
%d1%84%d0%be%d1%82%d0%be1
Алина Пуздрова
Знает толк в HR бренде

История карьерного развития Варвары Федосеевой, директора по сервису массового корпоративного бизнеса в Альфе — настоящий пример решительности и силы характера. За 11 лет работы в Банке Варвара прошла длинный путь от специалиста развития продаж до директора по сервису, поменяла место жительства, не боялась с чистого листа создавать подразделения и кардинально менять сферы своей деятельности.

О том, что помогло Варваре достичь успеха, читайте в нашем интервью!

О работе с 17 лет и выборе пути

Я с детства до безумия мечтала работать: хотела быть самостоятельной и нести ответственность за собственную жизнь. Помимо прочего, родители работали учителями и возможности содержать меня у них не было. Поэтому уже в 17 лет я умудрилась устроиться промоутером в международную компанию, скрыв свой возраст. В то время реклама и промоушн были на пике популярности, за это платили хорошие деньги. Уже тогда я получала больше, чем мои родители.

К двадцати годам я решила найти более стабильную работу. Одна компания-ретейлер в тот момент искала специалистов по обучению, и я подумала, почему бы не попробовать себя в этой сфере. Тогда я впервые побывала на обучении тренерскому искусству и с тех пор началась моя осознанная карьера в этом направлении.

О начале отношений с Альфа-Банком

В мае 2006 года мне позвонили из кадрового агентства и предложили позицию специалиста развития продаж в нижегородском отделении Альфы. Я была не сильно заинтересована, так как работала в другой компании, но на встречу пошла. Мне рассказали про функционал, про цели, и я заинтересовалась. Нужно было обучать и развивать специалистов розничного бизнеса, эту позицию только ввели в компании и мне предстояло стать первопроходцем. Причём нужно было не просто учить, а учить так, чтобы это влияло на количественные показатели продаж.

Первые впечатления

Меня удивило, что работа тренером в Альфе очень сильно привязана к практике. Это означает, что обучение ради обучения ничего не стоит. Обучение должно влиять на результат работы. С таким подходом я столкнулась впервые, и это было большим вызовом для меня.

Вторым вызовом стало то, что должность была новая и мало кто понимал, как все построить. Чтобы дать базовые знания о продуктах и услугах банка, меня на месяц отправили учиться в Москву. Коллеги тоже поддержали в адаптации. А дальше — все сама.

Обучение должно влиять на результат работы

О переезде

На позиции специалиста развития продаж я проработала год, и мне удалось достичь хороших результатов. Потом я поняла, что хочу большего: нести большую ответственность, влиять на более масштабные процессы, расти дальше.

Как раз в тот момент, в феврале 2007 года, было объявлено о формировании Группы розничного обучения в Москве и наборе тренеров по корпоративному обучению. Для меня появилась возможность переехать, и я сделала это, не задумываясь.

Адаптироваться было просто: функционал был похож на тот, что я делала в Нижнем Новгороде, с одним отличием: здесь мне предстояло заново пройти путь по созданию и развитию подразделения.

О первом управленческом опыте

Всего через полгода я возглавила Группу розничного обучения и стала руководителем. Бывший руководитель Группы перешёл на другую позицию и предложил занять данную должность мне.

Мне в подчинение переходили 10 профессиональных тренеров, при этом опыта управления у меня ещё не было. Признаюсь, было страшно, но, вместе с тем, очень хотелось попробовать. Я была преисполнена безумным желанием что-то сделать, что-то улучшить, за что-то большее отвечать. Новые возможности и вызовы мотивировали меня.

Новые возможности и вызовы мотивировали меня

Сначала было непросто всем: и коллегам, для которых ещё вчера я была равной по статусу, и мне, потому что вовсе не считала себя умнее или талантливее их. Мне помогало то, что я много разговаривала с людьми, старалась наладить с ними нормальные рабочие отношения. Плюс меня всегда тянуло к управленческому ресурсу. Кажется, желание принимать решения, влиять на результат у меня были всегда, и это тоже очень помогло.

В итоге у нас сложилась стабильная команда, где все четко понимали, кто за что отвечает. Вместе мы не просто построили систему базового обучения, но и перешли на систему развития людей, разработали не один десяток тренингов. 

Я проработала на данной должности несколько лет и перешла на заместителя директора Центра обучения, где функционал стал ещё более широким. Сотрудничать приходилось уже не только с розницей, но и с подразделением корпоративного блока. Мы проводили множество центров оценки и развития, разрабатывали программы обучения, направленные на развитие личных качеств наших сотрудников. Управленческое обучение тоже перешло в мое ведение. То есть это был принципиально новый уровень ответственности.

О переходе из функции обучения в рекрутмент

В августе 2015 года мне предложили возглавить рекрутмент Альфа-Банка и стать начальником управления подбора персонала, в ведении которого был массовый подбор (а с ним — необходимость закрывать 1500 вакансий ежемесячно) и профессиональный подбор экспертов, руководителей и топ-менеджеров в Центральный офис.

Скажу честно, на тот момент я не обладала фундаментальными знаниями и большим опытом в подборе людей. Все, что у меня было — это компетенции в области управления персоналом, и, конечно, никуда не делось желание принимать решения.

Мне пришлось многому учится, потому что команда была очень большая [150 человек по всей России] и задачи были серьезные — нужно было закрывать 12000 вакансий в год, а темпы роста только росли. Заказчики требовали более быстрого набора, более высокого уровня кандидатов. Было очень непросто, это была адская школа с точки зрения количества задач, которые нужно было одновременно делать, и с точки зрения управления командой, которая была у меня в подчинении. Некоторые задавались вопросом, почему меня назначили руководителем подбора, когда я не имею богатого опыта в этой сфере. Приходилось доказывать свою «профпригодность».

Что помогало справляться с трудностями

Работа в рекрутменте стала для меня проверкой на прочность. Отсутствие глубинных знаний в этой области, новая для меня команда, десятки нерешенных проблем — все это выбивало из сил. Признаюсь, руки иногда опускались, я уставала. Однако понимала, что хода назад нет и в результате выработала определённый подход, который помогал мне со всем справляться.

Во-первых, проводила регулярные и систематические встречи с людьми, чтобы понимать, за что они отвечают и над чем сейчас работают. А во-вторых, стала вести бэклог — это такой список задач, которые сейчас находятся в работе. В этом списке с помощью различных цветов и статусов отражается степень их готовности: не приступал, в работе, выполнено. Все задачи разделены по смысловым блокам. Такая систематизация помогает понять, что нужно выполнить в первую очередь, а что можно отложить.

Как удалось достичь понимания с командой и почему это важно

Мне понадобилось 4 месяца, чтобы достичь первых результатов командного взаимодействия. Я сильно вовлекалась в деятельность ребят, ходила на встречи с заказчиками, постоянно была с ними в ежедневной работе и старалась помочь. Спустя время они стали мне доверять. Коллеги поняли, что я честно и прозрачно с ними работаю, делюсь информацией, обсуждаю решения, что я их слышу. В итоге они стали раскрываться, помогать мне в ответ, у нас начала формироваться настоящая команда [подробнее своим опытом построения команды Варвара делятся в лекции ниже].

Вместе нам удалось серьёзно изменить подходы в части подбора персонала. Мы создали подразделение развития HR-бренда, которое отвечало за то, что мы говорим о себе как работодатель и как мы это делаем. Тогда же у нас появились специальные карьерные ресурсы.

О создании подразделения HR эффективности

В 2014 году наш HR директор Шломит Груман-Навот решила, что HR нуждается в подразделении, которое объединит в себе все операционные вещи, связанные с многочисленными HR-процессами. У неё возникла идея, что это подразделение должна возглавить я. Я была в шоке. Помню, как поделилась со Шломит своими тревогами, но она меня успокоила: «У тебя здорово получается систематизировать процессы, уверена, что ты справишься».

Так появилось подразделение, которое по сей день называется Дирекция HR-эффективности. В него входят такие функции как кадровое администрирование, управление штатным расписанием, управление HR бюджетом, расходами на персонал, автоматизация процессов, охрана труда. Если кадровое администрирование досталось мне со сложившейся командой, то остальные команды пришлось формировать с нуля — выкристаллизовывать для них зоны ответственности и искать лидеров. Помимо профессиональных компетенций, в каждом лидере я хотела видеть выраженное желание нести ответственность и способность это делать, а также — умение работать в команде, готовность услышать другого человека.

Помимо профессиональных компетенций, в каждом лидере я хотела видеть выраженное желание нести ответственность и способность это делать, а также — умение работать в команде, готовность услышать другого человека

Новый поворот - к клиентам

Сегодня я развернула вектор работы на 180 градусов и с июня 2017 года работаю директором по сервису, отвечаю за клиентские впечатления частных предпринимателей [малого бизнеса], которые работают с нашим банком.

Ранее системно с клиентскими впечатлениями в массовом бизнесе не работали, поэтому мы начинали это делать с нуля. В первую очередь нужно было определить, на чем базируются такие впечатления и сформулировать зоны ответственности, за которые отвечаем я и моя команда.

Вместе с бизнесом мы сформулировали гипотезу, согласно которой любое впечатление зависит от трех факторов:

1. Каким продуктом пользуется клиент, насколько он простой, понятный и прозрачный;

2. Какого рода процесс лежит в основе этого продукта и взаимодействия клиента с компанией;

3. С какими людьми в компании взаимодействует клиент, как они к нему относятся, и насколько сам сотрудник заинтересован в клиенте.

Моя команда, которая отвечает за клиентские впечатления, работает с тремя названными пунктами. Мы собираем обратную связь от клиента, анализируем и систематизируем ее. Затем, на основании проведенного исследования, определяем, какие продукты, процессы или поведение сотрудников необходимо поменять. 

От чего зависит успех

Уникального совета не существует, все зависит от человека и его жизненной позиции. Зачастую люди не хотят отвечать за что-то и менять окружающий мир к лучшему. В первую очередь, должно быть желание, а остальное приложится. Вам может быть страшно выходить из зоны комфорта — это нормально, главное уметь увидеть за пеленой страха новые возможности.

Свежие статьи на почту