Николай Борисов: Agile в двух словах? Здравый смысл! (ч.2)

0
Logo
Редакция Альфа-Опыта
%d0%91%d0%be%d1%80%d0%b8%d1%81%d0%be%d0%b2 %d0%9d
Николай Борисов
Agile coach, Альфа-Опыт
9cffc8faf0d9
Алексей Борисов
Несет Альфа-Опыт в массы

Часть 1 <<

Часть 2. Про Аgile в армии, физиологию Scrum и непростую судьбу стартапов.

А в армии может быть Аgile?

Давай посмотрим. Возьмем, например, взвод из 10-12 человек. Они способны самостоятельно выполнять боевую задачу, у них есть ролевое разделение и командир, который отдает приказы. Если рассмотреть учебную, мирную ситуацию, то будет более расплывчатая история, в каком-то смысле более близкая к организационной реальности. Но если мы говорим о реальных боевых действиях, то происходит катализация взаимодействия. История с личными взаимоотношениями начинает играть огромную роль. Вы начинаете жить как одна команда, потому что один в поле не воин. С точки зрения инноваций — это креативность в принятии боевых решений, изобретательность, ибо многие решения нужно придумывать на ходу и нет времени долго «мусолить». При этом присутствуют и процессно-бюрократические элементы: например, есть устав, который нарушать не стоит. И есть конкретная цель – задача, которую взвод должен выполнить. Эта цель никуда не девается.

Что получается? Как только ты попадаешь в реальные боевые условия, ты вынужден прийти в этот баланс: человеческих отношений, неких формальных договоренностей, инноваций и целеполагания. Когда существует реальная конкуренция, то есть борьба за выживание, то ты вынужден так действовать – других вариантов нет. Просто зачастую в бизнесе, особенно во многих крупных организациях, сотрудниками и менеджерами не так ярко ощущаются риски смерти компании, как риски физической смерти при решении боевых задач.

Когда существует реальная конкуренция, то есть борьба за выживание, ты вынужден так действовать

В общем, да, лучшие взводы в армии – это взводы, которым присущ Agile. Когда у тебя секунды на принятие решения, ты не будешь обращаться к инструкциям и долгим совещаниям, а будешь просто действовать, опираясь на свой личный опыт, опыт команды и здравый смысл. Например, когда товарищу плохо, возможно, ты пренебрежёшь сиюминутной возможностью приблизиться к цели, чтобы поднять его на ноги или оказать ему какую-то помощь. И так далее. Здравый смысл.

Давай поговорим про "физиологию Scrum". Согласись, работать в "режиме Scrum" непросто. В течение рабочего дня нужно все время быть в фокусе на решение текущей задачи. Есть мнение, что люди, которым уже, скажем так, немало лет, могут скептически относиться к этой истории по объективным причинам, так как Scrum нарушает их work-life balance: ведь помимо работы есть и другие обязательства (семья, дети, родители и так далее), да и с точки зрения физиологии запал уже не тот.  Что думаешь?

Естественно, чем ты старше, тем сложнее все время находится в постоянном тонусе и быть стахановцем каждый день. Ты правильно сказал, что люди с возрастом теряют запал с точки зрения объективных физических сил. При этом и здесь можно работать по Scrum. Надо понять, что их мотивирует и движет вперед, дать фокус. И если этот человек важен для команды, то нужно выстроить её ценностную структуру с учетом его ценностей и образа жизни.

Давай на примере футбольной команды. Если есть игрок, который менее результативен на поле, то команда может его выгнать со словами «ты нам все портишь», нет?

Необязательно. Вопрос же в компетенции, которая нужна команде для создания продукта. Действительно, есть люди, которые играют на поле. А есть и те, кто уже «отбегал свое» — они, например, вместе с тренером прорабатывают схемы и думают, как можно сыграть по-другому или уходят на какие-то другие позиции. Они могут быть лидерами мнений, авторитетами, вдохновителями, ведь у них большой багаж знаний и опыта, который позволяет смотреть на все со стороны и давать команде интеллектуальную и эмоциональную опору. Это будет их роль — эксперты. Никто не говорит, что они тоже должны бегать по полю. Если продолжать аналогию с футболом, то ты либо на поле, либо помогаешь тренеру и команде в целом, либо сам становишься тренером.

И такая логика актуальна для всех компаний?

Да. Я считаю, что большая часть людей способна адаптироваться, это базовая функция любого организма, в том числе человеческого. По определению, все люди хорошие и к каждому можно найти подход. Ну и да, как и везде, будут исключения.

То есть, пора нам всем кричать «сотрудники всех компаний, аджилизируйтесь»?

Ну, не так категорично. Всё равно останутся проекты, которые будут делаться с применением классических подходов. Мы этого не отрицаем. Мы постоянно выбираем применение или неприменение того или иного подхода. Многое зависит от команды, от компетенций её членов и от того, с какими инструментами они внутри работают. Простой пример - со строительством дома. Мы строим 25-этажный монолитный дом. Есть команда, которая строит по текущим правилам, то есть ГОСТам и стандартам. И так будет до тех пор, пока не появятся новые знания и не придут эксперты, которые скажут: «Народ, можно сначала построить пять этажей. Как только квартиры продадутся и будет спрос, мы еще десяток этажей построим, потому что есть отработанная технология, которая позволяет это делать». Мы применяем решения, основываясь на тех технологиях, которые люди используют и ориентируясь на знания и опыт людей в конкретной команде.

Приведи конкретные примеры удачного использования Agile-практик в компаниях.

Давай посмотрим на «Альфа-Лабораторию». Что произошло? В 2013 году в Альфа-Банке появилась отдельная команда, подразделение, которое в рамках большого корпоративного организма попробовало работать по-другому. Затем начали появляться команды, своего рода мини-стартапы, которые в рамках большого банка тоже стали мыслить по Agile.

То есть, мы получили ответ на вопрос: может ли огромный банк работать по-другому? Оказывается, может. Большая компания, в которой 23 тысячи человек и куча процессов, может перестроиться и работать по-другому. Что значит по-другому? Уже есть истории с поиском и масштабированием совершенно новых решений (удачный пример проекта «Поток»), перестройки текущих работ в рамках интернет-банка и мобильного банка, онлайн-кредитования и каналов интеграции, более быстрый вывод многих продуктов на рынок, отзывы, клиентская готовность к рекомендации и так далее. Прогресс есть.

Но ведь прорывные продукты часто создаются только маленькими и юными компаниями.

Да, только 9 из 10 стартапов умирают. Это нужно учитывать.

И какие-то вырастают до огромных корпораций…

Но ты же про Apple помнишь. Сначала они были маленькими, про инновации и человечность с точки зрения эргономики, удобства для человека. Потом к этому добавилась история с рыночной конкуренцией и выстраиванием процессов. Теперь это огромная компания, со своей в хорошем смысле бюрократией и рыночным целеполаганием.

То есть инновации могут идти как от "молодняка", так и от зрелых компаний?

Все зависит от того, как вы начинали. Стартапы, естественно, начинают с инноваций. Если это уже устоявшаяся организация, то сначала меняют процессы, и потом приходят инновации.

Ты уже провел обучение по Agile для тысяч людей. Твое ощущение - как люди воспринимают саму концепцию?

Здесь я предлагаю вспомнить про кривую принятия новой технологии Д.Мура.

Многие участники так называемого консервативного толка [раннее и позднее большинство на рисунке выше] воспринимают обучение по Agile достаточно скептически. Но, как ты понимаешь, большинство людей, которые приходят на обучение, это либо новаторы, либо ранние последователи. Они загораются этой историей. Многие из них начинают действовать, но не все добиваются результатов внутри своей компании, так как сталкиваются с сопротивлением того самого раннего и позднего большинства, то есть двух третей компании, которым нужны примеры внутри с доказанными результатами. Без них никак.

Что же делать новаторам и ранним последователям Agile?

Нужны маленькие эксперименты и только потом - масштабирование. Часто люди делают пилоты и говорят: мол, вот, мы сделали, у нас все классно, но как-то остальные не покупают. Я спрашиваю: как вы продаете свои успехи внутри компании, как рассказываете про них? Они говорят: "Мы считаем, что сделали больше, чем обычно". Прикольная формулировка, но возникает вопрос: кто из руководителей у вас это купит? Должен быть набор вещей, который вы показываете в зависимости от целей, которые вы ставите. Например, если вы делаете быстрее, то покажите, что вы быстрее выводите продукт на рынок. Если вы раньше выводите продукт на рынок, значит вы меньше тратите, сохраняете доход или больше зарабатываете - докажите это фактами. Вы делаете продукты более качественно, значит, у вас есть отзывы клиентов, что повышает ваш рейтинг. Покажите это! Эти бизнес-показатели надо демонстрировать. Как только вы покажете, что больше сделали за меньшее время, при этом ещё и денег сэкономили, то да, менеджмент это купит. Это вопрос умения правильно позиционировать и продавать эту историю в компании. Его никто не отменял.

>> Часть 3

Свежие статьи на почту