Николай Борисов: Agile в двух словах? Здравый смысл! (ч.1)

0
Logo
Редакция Альфа-Опыта
%d0%91%d0%be%d1%80%d0%b8%d1%81%d0%be%d0%b2 %d0%9d
Николай Борисов
Agile coach, Альфа-Опыт
9cffc8faf0d9
Алексей Борисов
Несет Альфа-Опыт в массы

Как про любое свежее и модное веяние, про Agile сейчас как много серьёзных разговоров, так и шуток и курьезных ситуаций. Например, что вместо настоящего Scrum порой получается «стыд и сКрам» или что на тренинг по agile в школе явка всего педсостава обязательна.

Если говорить по существу, то в Альфе уже более четырех лет идет большая работа по развитию agile культуры, то есть культуры, ориентированной на клиента и максимально быструю доставку реальной ценности до него, снижение излишнего формализма в процессах и поиск новых, прорывных решений.

Мы попробовали разобраться в теме и пообщались с agile-коучем "Альфа-Опыта" Николаем Борисовым, который за последние пару лет обучил тысячи сотрудников Банка (и не только) по темам Agile, Scrum, Kanban, Design Thinking. Интервью получилось очень большое, поэтому мы распилили его на 3 части. Поехали!

____

Часть первая. Про игру в Agile, мультикультурализм и конституцию как фреймворк.

 

Сразу вопрос в лоб. Как ты "докатился" до такой жизни и стал agile-коучем?

Тут надо немного истории дать. Это был 2013 год. Я работал в одной из «обычных» IT-дирекций Альфы. И вот появилась «Альфа-Лаборатория» [инновационное подразделение Альфа-Банка, работающее в agile-парадигме] и началась большая интеграция с нашим «классическим» IT. В тот момент я вел большой проект, который находился в непростой ситуации по части взаимоотношений с вендором, невыполнения большого количества обязательств и потраченных на эту историю денег. Именно на этом проекте я и столкнулся с тем, что надо менять текущие длинные, водопадные подходы на итеративные. И мы начали выстраивать процесс по Kanban. Тогда я и понял, что мир больше не будет прежним. Это был взрыв мозга.

После интеграции с «Альфа-Лабораторией» я продолжил заниматься текущими проектами и одновременно проводил коучинг — помогал выстраивать и запускать agile-процессы внутри команд. Я понял, что получаю кучу энергии от людей: мне нравится смотреть, как у них получается работать в новой парадигме. Вот так и началась моя история коуча. Начал проводить тренинги и коучинг в российской "Альфе", потом в СНГ, потом через "Альфа-Опыт" начали проводить открытые занятия, на которые пошли люди из совершенно разных компаний, включая банки. Так, за последние 3 года я обучил более 2,5 тысяч человек. Я искренне верю в то, что делаю — ведь я уверен, что Agile может быть полезен многим компаниям.

Каким компаниям стоит задуматься об Agile? Для кого это актуально?

Давай сразу обозначим: нет Agile ради Agile. Просто для многих это неочевидно. Я часто общаюсь с руководителями разных компаний, и порой вот такой диалог происходит:

Директор: Нам нужно научить 20 scrum-мастеров!

Я: Зачем вам 20 scrum-мастеров?

Директор: Наше руководство прочитало красную книжку [книга Джеффа Сазерленда "Scrum. Революционный метод управления проектами"], Scrum теперь — наше все!

Зачем вам 20 scrum-мастеров?

Ещё пример. Говорит мне один финансовый директор крупной компании: "У меня есть классная команда, я хочу, чтоб они были здоровские и нам всем вместе нравилось работать". Я им всем говорю: "Подождите, давайте разберемся, зачем вы это делаете? Какая цель?"

Ответа нет.

В общем, многие не понимают, зачем им нужен agile, и воспринимают подход как очередную HR-игрушку, модное веяние. Мое мнение таково: если сам руководитель не может в категориях бизнеса ответить на вопрос, зачем ему это нужно, значит не стоит в эту сторону двигаться. Ведь переход на Agile — это сильнейший change management, а значит будет период отторжения, разрушения, стабилизации, развития новой культуры. Это сложный этап.

На одном из тренингов (2016 г.)

Помню, на твой тренинг приходил участник, обучение которого оплачивал работодатель. В договоре с их стороны было пятнадцать [15!] виз! То есть пятнадцать человек в компании участвовали в согласовании договора на пятнадцать тысяч рублей. Готовы ли такие компании к Agile?

Для кого-то это [сложный процесс согласования] - норма жизни. И Agile воспринимается просто как какая-то игрушка модная.

Пятнадцать согласований небольшого договора – это, по-моему, пример системы тотального контроля, чтобы никакого риска не было. По сути, анти-Agile.

Да. При этом система тотального контроля появляется в компании не сразу. Есть для этого определенные причины. Когда за столом три человека, им несложно договориться и начать действовать. Формализация появляется, как только мы начинаем масштабироваться. Мы начинаем прописывать внутренние правила, вместе с ними появляется формальная ответственность, уход от ответственности и так далее. Соответственно, это приводит к большому количеству согласований внутри компании. Падает скорость, появляется формализм и процессы ради процессов.

То есть в малом бизнесе Agile более жизнеспособен?

Я бы сказал, что маленькие компании органически ближе к Agile, чем крупные. Но все зависит от компании. Нельзя сказать, что во всех маленьких компаниях следуют принципам Agile. Вообще на рынке уже научились запускать небольшие команды, которые мыслят и действуют по Agile. Но мало кейсов с трансформациями средних и крупных компаний. Это интересная история.

Agile - это культура малой группы?

Да, но и не только группы, но и компании в целом - это культура, ориентированная на командную цель, завязанную на потребности клиента.

Agile - это культура, ориентированная на командную цель, завязанную на потребности клиента

Почему вообще Agile стал трендом?

Сегодня производство насытило рынок, и мы находимся в стадии перехода в так называемую постиндустриальную эпоху, а это - зона высокой турбулентности, неопределенности и смены парадигм. Идет движение в сторону выстраивания более глубоких взаимоотношений с клиентами. Вот классическая ситуация: на рынке есть куча компаний, которые предлагают некие одинаковые кружки, цена одинаковая, условия поставки - тоже. К кому ты пойдешь покупать эти кружки?

Например, в компанию, владельца которой я уважаю как человека, ценности которого разделяю.

Да, история про взаимоотношения. Ты пойдешь к тому, к кому у тебя хорошее отношение. Например, к тому, кто предоставляет тебе систему скидок, помог в трудной ситуации быстро, с пониманием отнесся к твоей проблеме, нашел подход, у кого удобный сервис. Естественно, у тебя выстраиваются определенные взаимоотношения. Я клоню к тому, что Agile сейчас становится наиболее актуальным и ключевым для выстраивания правильных взаимоотношений с клиентом. То есть клиент – в центре всего. Ведь любую новинку могут быстро повторить и цена не будет сильно отличаться, то есть единственный способ выжить – это долгосрочные отношения с клиентом.

На словах звучит здорово. Но в реальных корпоративных культурах все не так однозначно. Давай обсудим это на одной модели корпоративных культур, которая выделяет четыре их типа. Первая — административные [бюрократия/иерархия], которые ориентированы внутрь себя, на четкий порядок, в которых процесс, регламент, иерархия – превыше всего. Вторые — тоже ориентированы на внутреннюю среду, но не на процессы, а на человека: они про свободу и неравнодушие, в них царит дружеская атмосфера и дух общения. Это так называемая семейная [клановая] культура. Третий тип — культура инноваций [адхократия], которая ратует за свободу, творчество и, при этом ориентирована на клиента, внешнюю среду, очень новаторская. Четвертый тип – рыночная культура, жесткая, конкурентная, спортивная, в которой нет ничего важнее результата, а клиент – это источник выгоды. Естественно, не бывает компаний со 100% одной культурой – это некая "солянка", диаграмма. Из твоего рассказа слышу, что нижний блок – про контроль и стабильность – как бы уходит на второй план, потому что все научились выстраивать процессы, конкурировать ценой и предложением. Мол, всем нужно идти в сторону Agile, реализации новых идей и поиска нестандартных решений для клиента. Это так?

Типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна

Хорошая типология. Но если нарисовать целевую картину agile, то она бы выглядела более сбалансированно [зеленая фигура на картинке ниже]. Это некий «корпоративный дзен». Ведь мы не отказываемся от документов и порядка, иначе будет хаос, а для большой организации это смерть. Основные инструменты Agile — Scrum и Kanban —  это история про то, что есть четкие правила игры, но они другие, не как в консервативных подходах к управлению: они не настолько формализованы, как в бюрократической системе. Их цель – не защищаться и страховаться от рисков документами и визами, а постоянно искать простые и нужные клиенту решения. Помимо этого, мы ценим и развиваем внутреннюю среду организации, верим в наших людей, даем им возможность самореализоваться. Естественно, и фокус на рынок есть: ведь базовая цель любого бизнеса – заработать денег. И мы одновременно должны ориентироваться на инновации, пытаемся создать новые решения для клиента, готовы ждать финансового результата, а не тупо конкурировать ценой или иными «классическими» сущностями бизнеса. 

"Корпоративный дзен" по мнению Николая Борисова (выделен зеленым). Черный график - диаграмма реальной компании.

Получается, что мультикультурализм — это нормальная вещь в современной организации, и так  должно быть?

Должен быть баланс. Нам нужны люди всех ценностных ориентиров: процессники, человеколюбы, инноваторы и рыночники. И мы им должны говорить, что даем комфортную, уважительную атмосферу в компании, но мы настроены на получение прибыли, что у нас есть определенные стандарты и правила игры, которые в том числе с помощью Agile-инструментов задаются.

Давай ещё про правила поговорим. Апологеты Agile называют некоторые подходы, элементы в Agile не правилами и методами, а модным словом "Фреймворк" (Framework). Отсутствие конкретики как будто снижает ответственность и четкость правил игры. Что ты думаешь про это?

Framework — это набор допущений и ограничений. Например, Scrum - это Framework. Конституция страны — это тоже некий  framework. У тебя есть свобода слова, но это же не значит, что ты можешь пойти на улицу и начать всех оскорблять. То есть задана система координат, внутри которой много вариантов, она нелинейна. Agile — не про отсутствие правил и документов. Это, прежде всего, про командную работу, фокус на взаимодействие с клиентом, постоянное улучшение и самое главное – про здравый смысл. То есть это история про постоянный поиск динамического равновесия, потому что все равно в какой-то момент времени, например, рыночные механизмы компании могут «выиграть» у бюрократических. И наоборот. Это нормально. Ты гибкий и переходишь из зоны в зону в зависимости от ситуации. Идеального баланса невозможно достигнуть. Но к нему надо стремиться. В этом – суть agile.

>> Часть 2

Свежие статьи на почту