Майкл Ракмэн: "Альфа 3.0 – это 38 проектных направлений и более 150 активных проектов"

0
Logo
Редакция Альфа-Опыта

В Альфа-Банке недавно стартовала масштабная программа трансформации под названием «Альфа 3.0». Чего хочет добиться за счет нее банк, на каких принципах она строится и каковы ее основные вехи, FutureBanking рассказал Майкл Ракмэн, главный директор по трансформации Альфа-Банка.

- Майкл, вы курируете программу трансформации Альфа-Банка «Альфа 3.0», нацеленную на переход от продуктоориентированной модели к клиентоориентированной. Однако о необходимости подобных изменений банки говорят уже не менее пяти лет. В чем особенности подхода «Альфа-Банка»?

- Первые в мире попытки по переходу банков к клиенториентированному подходу были провальными, так как жесткие оргструктуры и метрики производительности оставались продуктоориентированными. Как рассуждали банки: «ОК, внедряем некую CRM-систему, и это поменяет нашу бизнес-модель». Но это не сформировало желаемую клиентоориентированную модель, где клиент получал бы правильное решение в подходящий момент за цену, которую он готов заплатить. На практике получилась система для интенсивных кросс-продаж и ничего больше. Банки не меняли тех самых метрик производительности и оргструктуры.

Когда оргструктура остается продуктоориентированной, а внутри банка сохраняются жесткие продуктовые вертикали, на которые накладывается слой клиентской информации, люди в отделениях или в контакт-центре, старающиеся быть клиентоориентированными, продолжают получать свой план продаж из продуктовой вертикали. Я могу быть самым клиенториентированным человеком в мире, но если я знаю, что мне нужно продать в этом месяце двенадцать кредитных карт, то индивидуальные потребности, черты и желания клиента – все это исчезает, я начинаю продавать кредитные карты.
 
Большинство банков в мире делают эту ошибку. Пример – Wells Fargo, где из года в год ставилась цель: восемь продуктов на каждого клиента, независимо от того, нужны эти продукты клиенту или нет. Они не меняли бизнес-модель, просто говорили, что они клиентоориентированы, но ничего кроме этого не было. Во многом они оставались сфокусированной на продукте организацией.

Я могу быть самым клиенториентированным человеком в мире, но если я знаю, что мне нужно продать в этом месяце двенадцать кредитных карт, то индивидуальные потребности, черты и желания клиента – все это исчезает, я начинаю продавать кредитные карты

Еще одной ошибкой было то, что банки не внедряли процессов для управления отношениями с клиентами вне продуктовой плоскости. Customer journey mapping и все процессы для управления клиентами были настроены внутри каждого продукта, но никаких отношений вне продукта не было. Если у тебя, например, автокредит, то у нас есть отношения, если у тебя нет автокредита, то никакой причины для контакта у нас нет.

Сейчас многие банки, как и мы в рамках «Альфа 3.0», начинают строить процессы для управления отношениями с клиентом, в том числе для понимания его жизненного цикла. Теперь это не только продуктовый цикл.

Когда мы говорим, что нам надо будет пересматривать оргструктуру банка – это очень большое изменение в менталитете. Нам надо научиться управлять отношениями с клиентами. Даже если у клиента нет ни одного активного продукта, мы все равно хотим удерживать контакт, вести диалог и понимать его желания – отношения становятся возможностью для выстраивания бизнеса в будущем.
 
- Как в этом контексте изменится роль банковской сети, как вы меняете в связи с этим свои отделения?

- Согласно нашему видению на ближайшие три, пять, может быть, семь лет роль и природа физического присутствия изменится очень сильно. Мы хотим прийти к тому, чтобы 99% своих ежедневных финансовых потребностей клиент мог решить самостоятельно через удаленные каналы, обучить его тому, как управлять своими финансами. В таких условиях точки, где работают операционисты и кассиры, больше не нужны, но по-прежнему востребованы места, где мы можем обучать и консультировать клиента.

Альфа-Банк и большинство других мировых банков – это очень хорошая инфраструктура для продаж и обслуживания банковских продуктов. Мы же хотим создать такую инфраструктуру, где наши продукты будут фоном для управления отношениями с клиентом.

Если я понимаю, что моя миссия, как банка, помогать моим клиентам в решении их проблем, улучшать их качество жизни, качество бизнеса, тогда все функции банка – это каталог возможностей, инструментов, которые я могу использовать, чтобы достичь этой цели.

- Тут, наверное, не обойтись без повышения финансовой грамотности?

- В этом направлении мы тоже уже начали работу: серия курсов в традиционном и онлайн-форматах. Нет ни одного места, как в России, так и в мире, где люди получали бы структурированное образование по управлению личными финансами. В университете вы можете получить диплом по специальности «финансы», и при этом не пройдете ни одного занятия на тему личных финансов, это очень интересный феномен.

- Изменения, о которых вы говорите, это достаточно длинный путь. Наверняка в нем есть какие-то значимые вехи?

- Длинный, но структурированный. Каждый маленький шаг направлен на достижение конечной цели. Со временем эта трансформация будет идти во всех банках группы. Сейчас же наиболее активно она проходит в России, где мы находимся в процессе agile-трансформации, когда мы не только меняем то, что делаем, как банк, но и то, как мы работаем внутри банка. Некоторые вещи получается делать намного быстрее.
 
Но изменения идут маленькими шагами. Есть общая архитектура «Альфа 3.0», которая похожа на мозаику. Мы внедряем маленький кусочек, и затем, каждый месяц, каждый квартал наблюдаем. Если это работает, то переходим к следующему шагу. Мы стремились ориентировать всю программу на маленькие запуски, чтобы не было ситуации, когда результат можно наблюдать только после трех лет работы.
 
- Получается, что вся программа в некотором смысле построена на принципах Agile?

- Некоторые части. Мы выделили в программе три типа процессов. Первое – это процессы, которые ближе всего к сегодняшней бизнес-модели и их легко внедрить внутри бизнес-линий. Мы говорим: «Вы находитесь здесь, следующий шаг такой. Вот, пожалуйста, внедряйте это в качестве подготовки к новой бизнес-модели». И они так делают в ходе своей ежедневной работы. Большинство из этих изменений идет в рамках традиционного проектного менеджмента. На местах уже освоили этот подход, и у них есть возможность это делать.
 
Второе – это инфраструктурные проекты, для которых не совсем видно, какую бизнес-ценность они приносят сегодня, но они влекут за собой инфраструктурные изменения, необходимые нам в будущем – инфраструктура для управления данными внутри банка или для предиктивной аналитики, real-time decisioning, next best action и т.п. Например, Hadoop уже есть и применяется, сейчас наша команда внедряет Master Data Management. Мы уже начинаем внедрять эти решения, но бизнес-линии в этом календарном году не увидят эффекта от них - только в будущем.

Внутри команды некоторые сотрудники выбрали Scrum в качестве методологии для управления проектами. Его мы используем в случаях, когда у нас есть общее видение, но мы не знаем, как проект будет меняться по пути 

Внутри команды некоторые сотрудники выбрали Scrum в качестве методологии для управления проектами. Его мы используем в случаях, когда у нас есть общее видение, но мы не знаем, как проект будет меняться по пути. Однако часть проектов настолько интуитивно понятна, что мы просто берем традиционное управление проектами и последовательно двигаемся по проектному плану.
 
Проекты третьей категории мы называем «новые горизонты» – это то, что, как мы верим, будет приносить ценность в будущем, но сегодня мы еще не знаем их конечной формулировки – совершенно новые для рынка, а иногда и для мира в целом. Именно эти проекты управляются с помощью Scrum и Agile, потому что в ходе такого проекта мы не только подтверждаем сам бизнес-кейс, но и учимся его детализировать – конечные видение и применение меняются по пути.

- Какие это проекты?

- В качестве примера приведу управление поведением, когда мы используем предиктивную аналитику, next best action и real-time decisioning, чтобы влиять на поведение и клиента и сотрудника. 

В инфраструктурной части мы внедряем SFA (sales force automation). В мировой практике в банковской сфере это работает уже много лет, но в Альфа-Банке просто не успели сделать и интегрировать необходимую инфраструктуру. Были отдельные кусочки в разных бизнес-линиях, но сейчас мы их объединяем.

Даже если мы автоматизируем половину из списка задач клиентского менеджера, мы можем увеличить эффективность этого сотрудника. Как пример, было 200 клиентов на одного менеджера, а, улучшив его эффективность, получим 600 клиентов на одного менеджера

Следующий этап – это то, что мы можем автоматизировать, чтобы влиять на поведение и клиентский менеджмент. То есть мы берем всю ежедневную работу сотрудника, часть ее автоматизируем и забираем у него, а оставшееся настраиваем согласно определенному сценарию, чтобы было легче управлять. Даже если мы автоматизируем половину из списка задач клиентского менеджера, мы можем увеличить эффективность этого сотрудника. Как пример, было 200 клиентов на одного менеджера, а, улучшив его эффективность, получим 600 клиентов на одного менеджера. Мы убираем всю административную работу, которую он делает весь день, и освобождаем время на общение и управление отношениями с клиентом.
 
- Как, по вашим ожиданиям, вся эта работа изменит долю Альфа-Банка на российском рынке?

- В мире банки пытаются найти баланс между ростом и прибыльностью. Рост требует инвестиций в будущее, что сокращает рентабельность в текущем календарном году. Если, например, мы поставим перед собой цель удвоить свою долю рынка за 4-5 лет, и при этом мы хотим сохранить на прежнем уровне стабильность и прибыльность нашего бизнеса, то мы крайне ограничены в наших действиях.

Если, например, мы поставим перед собой цель удвоить свою долю рынка за 4-5 лет, и при этом мы хотим сохранить на прежнем уровне стабильность и прибыльность нашего бизнеса, то мы крайне ограничены в наших действиях

С одной стороны, можно говорить: «Хорошо, мы будем делать все то же самое, что мы делаем сегодня, но продавать больше». Такой подход будет стоить намного больше с точки зрения привлечения активов. Тогда, чтобы увеличить эффективность, мы будем вынуждены больше премировать наших сотрудников, больше тратить на рекламу. И в какой-то момент мы начинаем привлекать клиентов, которые находятся вне нашего стандартного риск-профиля, мы расширим свои стандартные риск-позиции и т. д. С таким подходом мы явно ослабим стабильность и прибыльность нашей бизнес-модели.
 
Используя подход «Альфа 3.0», мы по количеству клиентов растем медленнее, но расширяем каждые отдельно взятые отношения с клиентом, это делает банк намного более стабильным и позволяет нам в большей степени влиять на прибыльность и устойчивость модели. 
 
- Чего вы ожидаете достичь в более краткосрочной перспективе – через полтора-два года?

- Точки контроля есть фактически в каждом квартале. Инфраструктурные проекты и вещи, близкие к существующей бизнес-модели, мы стараемся запускать быстро, буквально каждый месяц. Сейчас в России программа «Альфа 3.0» – это 38 проектных направлений и более 150 активных проектов. Proof of concept фактически происходит каждые месяц-два. Стратегический комитет, где мы смотрим, какие были запуски, какая у них эффективность, подтвердились наши гипотезы или нет – каждые два месяца.
 
- Как будет строиться взаимодействие со стартапами в этом контексте?

- Почти все технологии в мире общеизвестны, но текущая внутрибанковская культура не позволяет большим банкам двигаться в этом направлении так же быстро, как финтех-стартапам. На мировом примере мы видим, что у финтех-стартапов культура настолько отличается от банковской индустрии, что когда банки стараются купить стартап, им очень непросто его интегрировать. Получается некий пузырек внутри большой устоявшейся структуры со своей бюрократией. Это убивает мотивацию и креативность команды стартапа. Многие, кто старался интегрировать стартапы, не получили очень уж хороших результатов.

Существующим банкам следует учиться держать финтех-стартапы, этот пузырек, вне своей структуры, дать им фондирование, но не ломать их культуру

Я думаю, что существующим банкам следует учиться держать финтех-стартапы, этот пузырек, вне своей структуры, дать им фондирование, но не ломать их культуру. Тогда они могут получить лучшие результаты. Но подобный подход идет вразрез с сегодняшней культурой банковской индустрии. Банки настроены на масштабные инструменты контроля – оценка риска и прочее, и это просто убивает креативность.

Большие банки должны учиться использовать эти технологии, иначе никогда не смогут перейти на по-настоящему клиентоориентированную модель. В будущем основной бизнес-драйвер – это диалог и контакт с клиентом. Чем более открытий диалог мы можем предложить клиенту, тем лучше мы знаем его потребности и желания, характеристики, поведение и т.д. Эта модель не про продажу, а про достижение цели. Если мы продаем результаты, то неважно, какие банковские продукты находятся в портфеле конкретного клиента. Вы ведь хотели новую машину, отпуск, суперсвадьбу. Это лучше, чем хотеть кредит. Новая модель монетезирует качество взаимоотношений, а не продукта. Для клиентов – это качество жизни и финансового благополучия. Этот ментальный сдвиг и есть одно из самых больших испытаний, предстоящих банкам.

12.12.16, Futurebanking

Ссылка на первоисточник

Свежие статьи на почту