Квантовый скачок: зачем внедрять Agile. Часть 1

0
15259289 10211593649425112 8149987295506777173 o
Надежда Авданина
Экс-директор центра инноваций и технологий электронного бизнеса, Альфа-Лаборатория

Хочу осуществить мечту или начало задуманного

Всем привет! Меня зовут Надя Авданина. Я руковожу центром инноваций и технологий электронного бизнеса в Альфа-Лаборатории - fintech подразделении Альфа-Банка. Сегодня в моей команде профессионалов работают инженеры — почти весь full stack it-команды (архитекторы, разработчики, аналитики, тестировщики, data sсientists) и ребята, которые ищут инновационные истории, продукты и взаимодействуют со стартапами.

Сейчас про agile можно услышать на любой конференции про банки или IT. Это такой новый "хайп". Мы в Альфа-Лаборатории встали на путь Agile-зации в 2013 году. И, как мне кажется, преуспели в этом. В недавнем отчете наши коллеги из Сбербанк CIB пишут, что финтехрынок России развивается за счет трех крупных банков. Один из них — Альфа-Банк.

В своем авторском блоге я хочу рассказывать Вам, что мы делали и делаем, что получалось, а что нет. Очень надеюсь, вы сможете извлечь для себя что-то полезное. И чуточку эмоций в части «а зачем все это?». В какой-то момент я осознала, что забываю любопытные и важные вещи, которые мы творили, пробовали и трансформировали и мне дико захотелось их сохранить и описать. Мы с парой друзей даже книжку мечтали написать, но видимо не достигли нужного уровня "звездности", не созрели. Обязательно расскажу о ребятах, которые помогали и поддерживают сейчас. Пока же планирую идти классикой SCRUM, то есть короткими, но регулярными итерациями публикаций, и буду их улучшать и улучшаться сама :-)

Это было введение, а теперь, собственно, часть 1.

В 2012 году стало окончательно понятно, что будущее банковского бизнеса - за технологиями. В воздухе даже витала идея скорой кончины традиционных банков. Уважаемые аналитические компании выпускали отчеты, обещающие упадок кредитным организациям. Считалось, что их убьют либо интернет-гиганты, которые сначала отнимут у банков рынки платежей, а потом  и рынки кредитования, и депозиты, либо инновационные компании. Пройдет всего несколько лет, и мы увидим Google-банк, Facebook-банк и другие.

Конечно, можно было не воспринимать эти прогнозы всерьез, но даже в России реальность начинала сильно меняется. Так, огромный фурор в банковском мире произвел Олег Тиньков, создавший одноименный банк. До этого предприниматель занимался продажей техники, производством пельменей и пива. У нового банка не было отделений, карты рассылались по почте, а коммуникации с клиентом происходили по телефону и с помощью интернет-банка.

И вот за 7 лет этот новый банк / it-компания ворвался в сотню крупнейших кредитных организаций. На сцене вот-вот должны были появится и те самые инновационные стартапы, которые собирались заменить обычные банки. Ребята из Instabank и Rocket Bank уже продумывали идеи своих финансовых приложений, которые должны были выстрелить годом позже (делайте скидку, что именно так выглядело в 2012–2013 годах). Обычным банкам предлагалось оставить за собой обслуживание этих финтех-стартапов, стать бэк-ендом (осуществлять только сложные и скучные бухгалтерские операции) , а про общение с клиентом- пользователем заботливо рекомендовали забыть.

Традиционных банкиров это одновременно раздражало и пугало. Казалось, что фраза Билла Гейтса о том, что банковские сервисы нужны, а сами банки нет, воплощается в жизнь с космической скоростью.

Альфа-Банк в тот момент обладал крепкими дистанционными сервисами. Но работа It-подразделения банка уже не отвечала новым вызовам. Новые проекты внедрялись, но не так часто и не со сверхзвуковой скоростью, а те продукты, что производились, не потрясали клиентов и конкурентов. Может быть, одной из последних капель, подтолкнувшей нас к изменениям, стала работа над обновлением розничного интернет-банка Альфа-Клик 2.0. Сложное обновление платформы затянулось. IT-команда под прессингом сроков и долго не видя результаты своего труда на пользователях, была демотивирована: ребята начали увольняться - текучка кадров (жуткий, конечно, термин) составляла в какой-то момент около 50%.

В конце 2012 года глава Альфа-Банка Алексей Марей решил выделить отдельное подразделение, которое будет использовать новые методы разработки, что приведет к «квантовому скачку»: значительному росту скорости решения задач, большей прозрачности и возможности быстро и ожидаемо реагировать на изменения. Через какое-то время данное подразделение (еще его можно было называть компанией внутри компании) получило название «Альфа-лаборатория». Руководству новоиспеченного подразделения дали карт-бланш. Казалось бы, это идеальная ситуация — можно делать все, что хочешь. Но на самом деле, ЧТО ДЕЛАТЬ, было совсем непонятно. Тогда в России никто по-настоящему не разбирался в digital-продуктах. Тогда, в 2012 году, многие эксперты в Лабе еще сами многого не знали. Это относилось и ко мне лично: до момента создания Альфа-Лаборатории я была хорошим project manager’ом и руководителем большого подразделения, которое занималось развитием core - систем в Банке.

Перво-наперво решили съездить посмотреть, как устроены инновационные компании на родине всех стартапов  —  в Кремниевой долине. Вернулись с большим багажом инсайтов. Что и говорить, поездка нас сильно вдохновила. Сейчас я думаю, что хорошая традиция и часть любого плана трансформаций — регулярно выезжать в центры инноваций (это точно не про то «а зачем столько людей едет, давайте одного отправим, а он всем расскажет, а то дорого?..») и питаться этим заряженным идеями воздухом, смотреть на мир под другим углом, задавать себе вопросы. Я точно помню, что после двухнедельного пребывания в Калифорнии моя голова работала только на поиск новых идей и решений. Хотя, думаю, солнечная погода и вкуснейший yogurt with granola тоже поспособствовали:)

Самыми крупными, хотя где-то и очевидными выводами (вопрос: почему только это далеко не везде используют) из поездки были:

1. Общение там поощряется и стимулируется. Для этого в офисах создается много возможностей для личной коммуникации — стены в досках и заметках, большие столы в столовых, пятничные встречи всей компанией.
2. В командах существует демократия и самоуправление. Главный в команде - не начальник: 70–80% проектов идет снизу и только 20% сверху.
3. В компаниях очень развита корпоративная культура. Сотрудники в хорошем смысле зомбированы ценностями компании. И каждый новый сотрудник подбирается исходя из соответствия этим ценностям.

Не долго думая, решили действовать по этим же принципам. Акционеры хотели, чтобы у банка появлялись уникальные продукты, так называемые «wow-фишки». А если необходимо создавать что-то новое и творческое, нужны особые условия, подходы для работы команд. Впрочем, условия для творчества были далеко не единственной вещью, которую нужно было создавать.

Четкого поэтапного плана реформы с датами и сроками у нас не было. Признаюсь, меня, как бывшего классического project manager, это пугало, но один умный человек подарил мне фразу для описания происходящего, и она меня лично часто выручала: «Надя, хуже не будет. Действуй».

Карта наших боевых действий разбилась на несколько векторов изменений, бить (читай «строить») по которым нужно было одновременно:

- структура

- среда обитания

- культура

- люди

- коммуникации

- технологии и процессы

Для себя мы нарисовали паутинку изменений. Не пугайтесь, мы не были семи пядей во лбу и нарисовали её, т.е. систематизировали, не сразу. По «паутинке» были бурные споры, сомнения в её необходимости (надо бы не забыть как-нибудь об этом рассказать поподробнее).

В начале пути нам дико повезло, потому что была поддержка руководителя банка, который дал нам время провести все эти изменения. И непросто дал время, а его поддержка чувствовалась во всех наших действиях, кажущихся иногда спорными для большего круга людей, работающих в компании. Я даже не могу представить, какой риск он на себя брал, доверяя. И это не реверанс в сторону руководства с моей стороны. Как будет видно из дальнейшего рассказа, это очень важный фактор для внедрения инноваций в организации. Сходу могу посоветовать одно: если Вас не поддерживает первое лицо организации и не доверяет или вы рапортуете человеку не из первого круга лиц компании, не тратьте время. Ищите другое место или подстраивайтесь, но тогда забудьте про свои амбиции привнести изменения в организацию и сделать мир финансов (а может быть и не только его) проще и удобнее.

В следующий раз продолжу свои размышления и, в частности, расскажу про то, как мы создавали команду для радикальных изменений.

Свежие статьи на почту