15259289 10211593649425112 8149987295506777173 o
Надежда Авданина
Директор центра инноваций и технологий электронного бизнеса, Альфа-Лаборатория

Когда встала задача набрать людей в новое подразделение, я решила пойти от структуры. По вечерам я садилась в кафе и начинала думать, кто нужен и как правильно организовать людей. При этом я отдавала себе отчет, что придуманная модель может быть неправильной. Но это не пугало — структуру можно и поменять. Но я понимала, что с людьми лучше не ошибаться. Мне повезло: я могла позвать в новое подразделение разных людей из банка. Нужны были люди, которые понимали, по каким принципам работает банк и знали, как общаться с "классическими" сотрудниками банка, которые могут сопротивляться изменениям. А еще необходимы были в команду ребята, которые хотели бы осуществлять эти изменения, но без яркой торговли за личные плюшки авансом. Было желание, чтобы ребята сами приходили с жаждой поучаствовать в этой авантюре :-) Создав новою структуру, почти все руководители оказались новыми за счет ротаций или повышений/замещений.

Со временем подтвердила для себя наблюдение: для изменений нужно менять людей, которые будут производить эти изменения (ротировать, повышать и другое). Не читайте, пожалуйста, как ультиматум на 100% замену, не делите на черное и белое. Просто если делал до этого не ты, менять легче :-)

Для изменений нужно менять людей, которые будут производить эти изменения (ротировать, повышать и другое). Не читайте, пожалуйста, как ультиматум на 100% замену, не делите на черное и белое. Просто если делал до этого не ты, менять легче :-)

Думая над созданием digital — команды, мне не удалось захватить в водоворот трансформаций пару экспертиз. Одна экспертиза была более специфична по сравнению с другими, и начались разговоры об увольнении людей в случае изменений. Мне предложили вернуться к этому вопросу через полгода. Другая экспертиза — я сама не настояла, так как на тот момент не была уверена в наших силах трансформировать и этот участок производства (это был support). Сейчас с первой командой изменения так и не произошли, а вот со второй мои ребята и я испытывали трудности по внедрению инженерных практик.

Еще одно наблюдение (может показаться спорным для Agile и здесь здорово было бы подискутировать): если ты чувствуешь, какие изменения нужны, то делай это сразу, размазывать на месяца и годы — это самобман: либо никто уже не подтвердит необходимость, либо сам привыкнешь и подстроишься.

Если ты чувствуешь, какие изменения нужны, то делай это сразу, размазывать на месяца и годы — это самобман: либо никто уже не подтвердит необходимость, либо сам привыкнешь и подстроишься

В штате у банка были очень творческие архитектора, и они были высокого мнения о себе. Передо мной встала дилемма, нужны ли звездные люди в команду. Я постаралась оценить, есть ли силы для работы с ними и сколько времени я смогу тратить на ребят. Совершенно точно было понятно, что нужны люди, которые возьмут лопату и сразу начнут разгребать. А разгребать было что  —  у разработки к тому моменту скопилась огромная очередь из нерешенных задач, которые нужно было срочно решать.

В итоге я нашла для себя баланс, чтобы не убить творчество, но и успевать делать задачи и возвращать долги. И в команде появились и мечтатели, и те, кто доводит дела до конца — производственники (про команду, ребят обязательно нужно рассказать в одной из следующих историй).

Центр состоял из нескольких блоков экспертиз: аналитика + разработка + бизнес-поддержка/тестирование + архитектора (it- производство относительно законченного цикла).

Еще одной проблемой были разработчики, которые после длительного проекта по обновлению интернет-банка были полны недоверия и очень сильно демотивированы предыдущей работой. В разговорах они сетовали, что заказчики из бизнес-подразделения их совсем не слышат. Аналитики пишут такие требования, которые очень быстро устаревают. Их приходилось успокаивать, много разговаривать с ними и отвечать на вопросы.

Здесь наблюдение следующее: разговоров с командой и тет-а-тет с каждым из твоей команды в период трансформации будет много, в десятки раз больше, чем обычно. И без этого никак.

Разговоров с командой и тет-а-тет с каждым из твоей команды в период трансформации будет много, в десятки раз больше, чем обычно. И без этого никак

Хотя, наверное, самой сложной частью было разобраться с самой собой. В творческом коллективе, в отличие от того же банка, нужно забыть роль классического начальника и вспомнить про роль психолога. Людям нельзя приказать придумать классную фичу для интернет-банка. Можно только внимательно слушать их и поощрять. Это довольно тяжело. Даже сейчас иногда я устаю от долгих споров и рассуждений. Иногда просто хочется стукнуть кулаком по столу и рявкнуть «Так, ребята, делаем как я сказала». Но я понимаю, что можно так сделать один раз, но в следующий раз я могу уже не услышать важных замечаний.

После того, как команда была более-менее сформирована, мы поняли, что нам нужно искать отдельный офис. В банке просто не было места, которое сгодилось бы для инновационного подразделения.

В следующий раз пора рассказать про окружение: важность офиса и печенек. Помните ж, это был один из пяти элементов наших изменений :-)

Свежие статьи на почту