Как сделать так, чтобы клиент остался надолго

0
Logo
Редакция Альфа-Опыта

Генеральный директор Frank Research Group Юрий Грибанов побеседовал с членом правления, руководителем блока «Розничный бизнес» Альфа-Банка Михаилом Повалием о том, какие направления развития в ретейле сейчас актуальны, какие вызовы ждут данный сегмент в будущем и что необходимо менять в банке, чтобы не оказаться на обочине

Юрий Грибанов: Михаил, спасибо, что нашли время встретиться. Мой первый вопрос о 2016 годе. Давайте закроем логически этот год для того, чтобы поговорить о будущем. В прошлом году Альфа-Банк в розничном кредитовании был достаточно консервативен. Если посмотреть на цифры, то, например, в кредитных картах доля выросла в пределах одного процентного пункта. Это, в общем-то, хороший показатель, но не выглядит впечатляюще. В кредитах наличными доля не изменилась, она была стабильна, а в POS-кредитовании она вообще снизилась на три процентных пункта. Вопрос: довольны ли вы результатами 2016 года в кредитовании? Есть ли планы в 2017 году проводить более агрессивную политику в розничном кредитовании?

Михаил Повалий: Если говорить о результатах и доли рынка, то мы по кредитным картам по итогам 2016 года занимаем четвертое место. Действительно, доля без просрочки увеличилась. На декабрь 2015 года она составляла 6,71%, декабрь 2016-го мы закончили с результатом 7,32%, то есть небольшой относительный рост, при том что, действительно, ряд других банков в этом плане был более агрессивен. Нас в большей степени отличает то, что мы занимались развитием онлайн-кредитования, то есть вторую половину года внимательно смотрели на развитие именно этого канала. И у нас многое получилось сделать. В 2017 году, я думаю, мы будем двигаться более агрессивно. Что касается POS-кредитования, вы правы, в первой половине года, я бы сказал, мы были крайне осторожны. Во второй половине года мы разворачивались, но, наверное, делали это чуть медленнее, чем остальные игроки. Есть еще тренд, который касается всех, — это переход в брокеры. Во многих сетях, где мы ранее присутствовали «людными» технологиями, в течение 2016 года переходили в брокеры, в результате этого банк снижал или терял свою долю. Но работа с брокерами — это скорее вопрос стоимости привлечения кредитов, поскольку, по сути, это разделение доли внутри брокера за то комиссионное вознаграждение, которое выделяет тот или иной банк. На наш взгляд, по итогам года, наверное, где-то мы могли быть более агрессивными, но в целом мы очень довольны результатом 2016 года с точки зрения поведения заемщиков, поскольку тот риск, который мы закладывали, не оправдался. Гораздо большее количество кредитов вернулось в срок, чем мы ожидали, и в целом заемщики вели себя лучше, что нам тоже дало возможность переосмыслить нашу кредитную политику на 2017 год.

Юрий Грибанов: Что в 2017 году вы планируете? Что рынку от вас ждать?

Михаил Повалий: У нас уже четвертый год активно работает и развивается сегментная стратегия. Мы как универсальный банк работаем со всеми сегментами клиентов: private, affluent, mass affluent и mass. Таким образом, мы внутри разделяем клиентскую базу, чтобы вести четкую и направленную работу со всеми клиентами и делать соответствующие предложения, которые они ожидают.

Модель, по сути, очень простая, и на ней базируются все финансовые организации. Старшие сегменты клиентов — это люди, которые скорее хотят сберегать и инвестировать. Остальные, наоборот, в большей степени потребляют деньги и интересуются кредитованием. Все взаимосвязано, и модели работы разные. Поэтому основная цель — стать лучшими для клиентов во всех сегментах с точки зрения долгосрочных отношений.

В 2016 году Альфа-Банк был очень сильно сфокусирован на работу по сохранению клиентов. У нас даже появилась такая внутренняя метрика, которую мы назвали «Клиенты остаются с нами». Эта метрика у нас проходит сквозным параметром по всем сегментам, с которыми мыработаем.

Юрий Грибанов: Что вы замеряете?

Михаил Повалий: Помимо индекса потребительской лояльности (NPS), который меряют, наверное, все банки, мы измеряем срок жизни клиента, смотрим на его количество продуктов, на доход с клиента внутри каждого сегмента. То есть мы пытаемся понять, становится ли Альфа-Банк основным банком для клиентов. Мы для себя выделили определенный параметр, свидетельствующий о том, что банк является основным: это определенное количество транзакций, расходов и остатков для каждого сегмента.

Мы пытаемся понять, становится ли Альфа-Банк основным банком для клиентов.

Юрий Грибанов: Вы сравниваете собственные показатели с показателями других банков? У вас есть какой-то рыночный бенчмаркинг?

Михаил Повалий: Да, мы сравниваем NPS, поскольку многие банки участвуют в исследованиях, а вот по ряду других показателей открытой информации пока нет. Было бы здорово сделать такие исследования.

Юрий Грибанов: Мне кажется, что на рынке есть целая группа игроков, которых очень волнует проблема потребительской лояльности, ведь не секрет, что стоимость привлечения новых клиентов растет. Стоимость труда увеличивается год от года, и сегодня гораздо выгоднее и дешевле вложить деньги в удержание клиента, чем в его привлечение.

Михаил Повалий: Согласен. Сейчас клиента привлечь в целом дороже, чем это было ранее. Очень высокая конкуренция именно за клиента старшего сегмента. Поэтому, если клиент уже пришел, то хочется, чтобы он остался с тобой надолго, и глупо такого клиента терять. Здесь есть специальные программы. Например, в «Альфе» действует программа On-boarding для многих клиентов внутри каждого сегмента. Она многошаговая и занимает в среднем шесть месяцев. На каждом этапе Банк дает что-то клиенту в целях получить обратную связь с ним, чтобы вовремя реагировать на негативные сигналы, если они будут.

Юрий Грибанов: Как это технически устроено?

Михаил Повалий: Технически это устроено следующим образом. Для старших сегментов On-boarding ведет VIP-менеджер или финансовый консультант для сегмента mass affluent. Для массового сегмента это, безусловно, онлайн-On-boarding, когда клиент получает от Банка sms-уведомления, e-mail-рассылки и другую информацию, которая позволяет Банку получать о него обратную связь, а клиенту — в какой-то момент задать вопрос и получить ответ, но через дистанционные каналы, а не через живого сотрудника, поскольку таких клиентов у нас миллионы.

Юрий Грибанов: Это сплошная обратная связь? Каждый из клиентов отвечает на эти вопросы?

 

Юрий Грибанов, Frank Research Group и Михаил Повалий, Альфа-Банк

Михаил Повалий: Мы делаем определенные выборки по продуктам, то есть смотрим на клиентов, которые пользуются расчетными, кредитными или депозитными продуктами. Потому что у них и ожидания от Банка могут быть разные.

Юрий Грибанов: В целом конкуренция растет, и в этом нет ничего нового. Клиенты являются одновременно клиентами нескольких банков, сейчас двух-трех, и, скорее всего, это число будет расти. Причем, чем выше сегмент...

Михаил Повалий: Тем больше, скажем так, диверсификация. Мы видим, что клиенты сегмента affluent действительно имеют как минимум два банка, и здесь вопрос для любого банка: как стать основным?

Юрий Грибанов: Каковы критерии? Как определить, что банк основной?

Михаил Повалий: Здесь, наверное, эти критерии экспертны для каждого банка. Мы, например, для себя видим, что если клиент делает более десяти транзакций в месяц, мы вполне можем считать свой банк для него основным. Но у нас есть клиенты affluent, которые делают более сорока транзакций в месяц. Клиенты основного банка в разы отличаются от тех, кто достает карточку, что называется, по случаю. И здесь вопрос: как сделать так, чтобы твоя карта была ключевой в жизни клиента? Я могу сказать, что и в 2015, и в 2016 году мы сделали очень многое, потому что поняли очень простую вещь — нам нужно встроиться в жизнь клиента и не навязывать какие-то услуги, а сделать так, чтобы клиенту это было удобно и стало какой-то частью его ежедневной деятельности. Например, я могу рассказать про три последних продукта, которые, на мой взгляд, очень хорошо вошли в ежедневную жизнь клиента. Это в первую очередь карта кэшбэк, которая дает 10% на заправке и 5% — в кафе и ресторанах. Если у человека есть автомобиль, он понимает, что независимо от состояния экономики и сезона его надо заправлять, и карта — очень хорошая экономия, которую он моментально получает деньгами. Второе, что мы делали, это улучшения по программе с Аэрофлотом, которая позволяет накапливать больше миль. Год назад мы запустили успешную программу с РЖД.

Юрий Грибанов: По-моему, вы сейчас — единственный банк, который работает с РЖД.

Михаил Повалий: Это правда. Сейчас в РЖД размышляют по поводу второго партнера. Программа мегауспешна, поскольку все те люди, которые не летают, используют железную дорогу для перемещений. Этот продукт за год выбрали более ста тысяч человек. Это огромное количество наших клиентов, причем и новых, и действующих. Третий продукт, который занял первые строчки во многих рейтингах, — совместная карта «Перекрестка» и Альфа-Банка. «Перекресток» — одна из ключевых федеральных сетей в России для широкой аудитории клиентов. Мы запустили данный проект в декабре и уже сейчас видим, что его популярность с каждым днем растет. У нас добавляются тысячи новых клиентов каждую неделю. Те люди, которые ходят в «Перекресток», будут продолжать туда ходить. Сеть очень активно развивается и существенно улучшает восприятие бренда. Мне кажется, все больше и больше клиентов становятся клиентами «Перекрестка», что для нас тоже очень хорошо. Такие примеры говорят о том, что, если ты встраиваешься в ежедневную жизнь клиента, то становишься успешным, поскольку это не навязывание чего-то нужного банку, а скорее текущая жизнь клиента.

Юрий Грибанов: Если важны все сегменты, но они такие разные, то как построить эффективную систему управления этими сегментами? Ведь и коммуникации различаются, и продуктовые линейки различны, и сервис разный. Как это многообразие свести в одно?

Михаил Повалий: Это отличный вопрос. Что делает в этом плане Альфа-Банк? Мы договорились о неком понятии Value Stream и выделили внутри Банка Value Stream по двум сегментам. Один сегмент по физическим лицам (это affluent) и один сегмент по юридическим лицам (это массовый бизнес). По сути, мы делаем банк в банке, когда вся работа с определенным сегментом, в данном случае affluent, ведется отдельной группой людей, которая сто процентов времени работает с этим сегментом. Это выделенные люди в комплаенсе, юристы, команда IT, маркетинг — отдельная команда управления сегментом, которая обособленно работает внутри по облегченным процедурам в формате agile-подхода. Мы практически полностью убрали все внутренние регламенты, которыми Банк жил на протяжении 25 лет, и договорились о быстрых форматах согласования решений и о том, что мы двигаемся короткими спринтами, чтобы быстрее выводить продукты на рынок.Хотим мы того или нет, большинство крупных организаций обрастает внутренней бюрократией, так как не может жить по принципам маленькой семейной компании и должно иметь определенные процедуры. А в условиях быстро меняющейся конкуренции они нам мешают. Мы уже видим плоды, и, скорее всего, Банк будет развиваться по пути создания внутри себя Value Stream для каждого направления или подсегмента и для юридических, и для физических лиц. Если раньше Банк в целом работал для всех, задачи вставали в очередь и люди были мультифункциональны, то сейчас мы создаем узкоспециализированные, профильные команды для быстрейшего решения клиентских задач.

По сути, мы делаем банк в банке, когда вся работа с определенным сегментом, в данном случае affluent, ведется отдельной группой людей, которая сто процентов времени работает с этим сегментом.

Юрий Грибанов: Когда ожидаете первые результаты?

Михаил Повалий: Мы их уже видим. Переход на такой формат начался в апреле прошлого года. Какое-то время заняла перестройка внутри, поскольку это непросто дается в большой структуре. Сейчас мы переходим к вопросу культуры. Некоторые сотрудники считают, что это сужение их полномочий. Если раньше они думали обо всех клиентах, то сейчас их просят работать только с конкретным сегментом.

Юрий Грибанов: Это удар по амбициям сотрудника?

Михаил Повалий: Для кого-то это удар, для кого-то — наоборот. Люди понимают, что теперь быстрее могут доносить что-то хорошее до клиента, а это основная цель для тех, кто думает о конечном потребителе, а не о том, как занять себя работой и иметь проект на год.

Прошлым летом мы разделили продуктовую команду на три сегмента. Если раньше расчетные или кредитные продукты создавались для всех, то сейчас мы поделили их по сегментам. И люди с радостью на это откликнулись, потому что те, кому было интересно исследовать рынок кредитных продуктов, сейчас делают это с фокусом на массовый сегмент, поскольку именно эти клиенты — потребители кредитов. Это один из таких примеров. Я вам скажу прямо. Даже расписанная стратегия может лежать на столе, потому что основной вопрос — именно в культурном изменении людей. Люди понимают, что теперь продукты не делаются три или четыре месяца, они делаются еженедельно. За какой срок, вы думаете, мы запустили карту «Перекресток»? Это большой проект.

Юрий Грибанов: Я слышал, что за четыре или пять месяцев.

Михаил Повалий: За четыре месяца.

Юрий Грибанов: Я так понимаю, что в этом немалая заслуга партнеров.

Михаил Повалий: Безусловно, так как это проект двусторонний. Мы совместно ориентировались на одни и те же сроки.

Юрий Грибанов: Михаил, вы затронули важный момент, сказав, что ключевая конкуренция сейчас переходит от продуктов, технологий, процессов к людям, их взаимодействию, корпоративной культуре, принципам работы внутри компании.

Михаил Повалий: И способам донесения продуктов до клиентов, потому что, если мы говорим о кредитовании, мне кажется, что через какое-то время выигрывать будет тот, кто сможет выдать кредит за три минуты через мобильный телефон, потому что люди не хотят ходить за кредитами в отделения. Потребительское кредитование по-прежнему останется, поскольку человек приходит не с целью получить кредит, а с целью купить холодильник, и, если мы в нужный момент будем рядом тем или иным образом (может быть, через мобильный телефон), люди по-прежнему будут брать кредиты в точках продаж бытовой техники. Люди хотят быстрого решения, желательно через мобильный телефон, и зачисление на счет тоже должно происходить очень быстро.

Михаил Повалий, Альфа-Банк

Юрий Грибанов: Меняются ли как-то принцип работы с персоналом, корпоративная культура в Банке? Если взять для примера последние три — пять лет, есть какая-то динамика? Или все настолько правильно было сделано изначально, что сейчас вы пожинаете плоды?

Михаил Повалий: То, что было правильно пять лет назад, сейчас, вполне может быть, уже не подходит. Это не значит, что это неправильно, это значит, что среда изменилась. Что у нас было сделано за последний год? Во-первых, мы переучиваем людей от подхода агрессивных продаж к более долгосрочному, клиентоориентированному построению отношений. Это дается непросто, потому что у нас всегда была sales-ориентированная организация, и во многих ситуациях это остается. Во-вторых, мы изменили систему мотиваций. Если раньше заработок менеджера зависел от доходности продукта, то сейчас мы больше смотрим на то, нравится ли клиенту, как его обслужили. Эти показатели являются ключевыми. Ты можешь прекрасно продавать, но, если в качестве обратной связи (мы назвали это «голос клиента») клиент ставит менеджеру низкую оценку, то ты ничего не получишь. Поэтому люди стали думать не только о том, как или что предложить, но и о том, как это будет восприниматься клиентом. Между прочим, «голос клиента» после каждого контакта с банком — очень действенный способ. Мы это делаем по отделениям, по колл-центру и после обращения в банкомат. Через sms поступает вопрос: «Понравилось или нет?» или «Порекомендовали бы Вы нас или не порекомендовали?». Это, конечно, меняет менталитет у людей, они видят, что для нас теперь важна не сиюминутная доходность, важны долгосрочные отношения с клиентом.

Юрий Грибанов: То есть вы чувствуете, что ваши клиенты уже ощутили изменение парадигмы?

Михаил Повалий: На мой взгляд, да, но мы на этом не останавливаемся. Нам еще многое предстоит в этом плане сделать во всех сегментах. Сравнивая положение с мартом прошлого года, мы видим: что очень далеко ушли.

Юрий Грибанов: А вы можете сказать, что рынок идет таким же путем?

Михаил Повалий: Мы видим, что конкуренты уделяют этому большое внимание. Более того, например, в премиальном сегменте мы видим очень хорошие примеры того, как можно работать с клиентами.

Юрий Грибанов: Мы поговорили о людях. Вы упомянули, что вторая часть успеха — это все-таки технология. Альфа-Банк имеет репутацию одного из самых технологичных банков на рынке, и клиенты ожидают от вас этой технологичности. Как вы сами оцениваете свои достижения?

Михаил Повалий: Я считаю, что мы много сделали и получили хороший результат. В 2016 году мы первыми запустили мобильное приложение премиум-класса, в нем клиенты могут делать переводы до пяти миллионов рублей через мобильный телефон, быстро связываться с персональным менеджером, не выходя из приложения, или общаться через чат. Клиенты affluent и private-клиенты счастливы возможности подтверждать такие суммы переводов дистанционно.

Чего нам не хватило, чтобы считать результат 2016 года превосходным? С моей точки зрения, двигаться надо еще быстрее. И с точки зрения процессных изменений и технологической платформы мы сделали много, чтобы еще быстрее доставлять ценность до клиента, но это уже будет результатом 2017 года. Еще мы много инвестировали в технологии, которые позволяют расширить и упростить взаимодействие клиента с нами в электронных каналах и при этом гарантируют ему безопасность.

Получается, что надо приносить большую пользу клиенту, который хочет на банке зарабатывать. Например, для линейки депозитов мы внедрили элементы в digital-каналах, которые в зависимости от пакетов выбранных услуг помогают быстро увидеть разницу и понять, как лучше на своих деньгах зарабатывать. А для клиентов с кредитными продуктами мы облегчаем возможность их погашать, обнулили комиссию на перевод с других карт, открыли возможность досрочного погашения кредита в онлайне.

После обнуления комиссии в переводах с карт других банков на «Альфу» мы сразу увидели результат: больше клиентов стало переводить свои средства в Альфа-Банк. Вообще, мы много барьеров снимаем, упрощая и делая операции экономичными для клиента. Обнулили комиссию за ЖКХ и оплату штрафов ГИБДД, а совсем недавно — в марте 2017 года — отменили полностью комиссии за «Альфа-Мобайл».

На такой активной клиентской базе, которая есть у Альфа-Банка, единомоментно обнулить столько комиссий означает одномоментно лишиться большого дохода. Тем не менее в текущей среде больших изменений лучше сделать этот сервис для наших клиентов бесплатно. А за счет удобства и за счет того, что мы станем проще и уберем лишний барьер, мы получим намного больше, укрепляя долгосрочные отношения.

Наш «Мобайл» уже многое знает о клиентах: потребности, стиль жизни. Клиенты и ждут от Банка этого понимания, ответа на свои потребности, и мы научили наш мобильный банк быть разным — у каждого нашего клиента он свой. Разные клиенты, войдя в «Мобайл», увидят разный набор возможностей.

Клиенты и ждут от Банка этого понимания, ответа на свои потребности, и мы научили наш мобильный банк быть разным

Юрий Грибанов: Что вы ожидаете в ближайшие годы, куда вы идете с точки зрения технологий?

Михаил Повалий: Большая цель этого года — усилить digital wealth management через «Альфа-Мобайл». Мы хотим дать возможность клиентам покупать бонды и инвестировать через свой мобильный телефон. Одновременно мы упростим возможность инвестировать и снизим порог входа в инвестиционные программы. Клиенты, которые хотят этим заниматься, смогут начинать инвестировать от суммы 300 тыс. — 500 тыс. рублей.

Мы также сосредоточимся на мобильных технологиях, причем как в разработке мобильных приложений, так и в адаптивных веб-версиях нашего интернет-банка (независимо от конкретного устройства — смартфон, планшет или ноутбук — интернет-банк будет выглядеть будет одинаково).

Будем продолжать внедрять технологии, позволяющие быстро масштабироваться: внедрять изменения в digital-продуктах одновременно несколькими командами, неважно, в каком месте находятся команды.

Юрий Грибанов: А в сторону экосистемы маркетплейсов планируете какое-то движение? Вообще, вы верите в то, что это важно для банковского бизнеса?

 

Юрий Грибанов, Frank Research Group

Михаил Повалий: Я верю. Потому что это важно не только для банковского бизнеса, это прежде всего важно для клиента. Мы назвали эту историю «Альфа здоровье» и сейчас над этим работаем. Вопрос здоровья волнует абсолютно всех наших клиентов, поэтому нам кажется, что, если мы как банк предоставим клиенту возможность удобного решения этих вопросов, сервис точно будет востребован, поскольку это жизнь клиента и это абсолютно не связано с Банком. Мы начали со здоровья, дальше подумаем о путешествиях, потому что многие клиенты как минимум раз в год позволяют себе и своей семье куда-то выезжать, и для них это интересно. А дальше, в принципе, — неограниченный спектр всего того, что можно делать по программам лояльности, партнерства, над которыми мы сейчас тоже работаем.

Юрий Грибанов: В завершение — традиционный вопрос. Какие вызовы для банковской розницы вы видите в ближайшие два-три года? Откуда придут самые сложные вызовы для банкиров?

Михаил Повалий: Первое — это digital.Очевидно, что все больше и больше сервисов и услуг переходит в мобильный телефон. Наша последняя поездка в Китай показала, что проникновение мобильного телефона и сервисов через него растет за год на 40–50%. Получается, что через два-три года 90–95% клиентов будут решать все свои вопросы через мобильный телефон, и здесь нужно быть лучшими. Вторая проблема, о которой говорят абсолютно все, — это определенная угроза от небанковских игроков. Если раньше мы с коллегами по банковскому цеху соревновались друг с другом, то сейчас нам надо обращать внимание на другие компании, которых сейчас мы можем даже и не видеть, но через год-два они могут появиться. Третья проблема — культура и люди. Мы по-прежнему иногда мыслим банковскими категориями, думая в первую очередь о доходах, а не о клиенте, о методиках и про процессах, а не о потребностях клиента. Мне кажется, что нужно перестраиваться, и внутри организации нужно иметь больше людей, которые понимают, что клиенту нужно, и уже вторичны те, которые через определенные банковские процессы могут это донести.

Юрий Грибанов: Проблема в том, где этих людей брать.

Михаил Повалий: Это скорее поиск людей из других индустрий и готовность людей обучаться, узнавать что-то новое самим и как-то самим меняться. Я не исключаю, что человек, который сегодня или год назад был банковским суперспециалистом, допустим, по продуктам или по процессам, через два-три года будет вообще никому не нужен, потому что он будет нерелевантен спросу рынка, взглядам и ожиданиям клиентов. Нужны будут другие люди, которые иначе смотрят на этот процесс.

Юрий Грибанов: Будущее предстоит интересное и веселое.

Михаил Повалий: Интересное и веселое, это точно. Мы часто сравнивали темпы прироста по отношению к себе самим. В какой-то момент перестали это делать или подходим к этому справочно и смотрим, как мы растем по отношению к другим игрокам или к рынку в целом. Это сразу дает другую картину. Если смотреть на некоторые западные компании и темпы роста, которых они добиваются, с точки зрения тех же стартапов в Америке, крупных компаний в Китае, это сразу дает другую парадигму в отношении того, насколько быстро нужно двигаться и насколько быстро реагировать на эти вызовы. Это тоже очень полезно, и я очень рассчитываю на вашу группу, поскольку вы можете объединить все эти банковские и небанковские структуры и показывать нам всем, что происходит, чтобы мы видели не только самих себя, но и себя в сравнении с конкурентами.

Юрий Грибанов: Мы именно так свою задачу и оцениваем. Я очень рад, что банковский бизнес в России меняется в сторону понимания важности видеть окружение. Невозможно посмотреть на других, не раскрыв информацию о себе, нужна взаимная открытость. Я вижу, как за восемь лет, которые мы на рынке, изменился взгляд менеджмента на цифры, изменились культура работы с данными и культура управления компанией, опора делается на фактическую информацию, а не на интуицию. Мне кажется, что другого пути нет, потому что конкуренция сильная и цена ошибки так высока, что невозможно полагаться на какие-то недоказанные вещи.

Михаил Повалий: Согласен.

Оригинал интервью: Банковское обозрение

Свежие статьи на почту