10 пунктов, которые нужно проверить, прежде чем проводить изменения

0
15259289 10211593649425112 8149987295506777173 o
Надежда Авданина
Экс-директор центра инноваций и технологий электронного бизнеса, Альфа-Лаборатория

1. Поймите, достаточно ли у вас драйва и желания для этого проекта

Внедрять что-то новое всегда тяжело. Очень сложно не воспринимать споры и препятствия как проблемы. Но если у вас есть твердая уверенность в том, что вы делаете, то каждая проблема будет становиться вызовом, который интересно преодолеть.

Изменения невозможно качественно сделать «под палкой». Это также неэффективно, как заставить человека сделать работу, не учтя его пожеланий, так как эффективность исполнения зависит от этого напрямую.

Свой пример я приводила в более раннем посте: у меня было огромное желание перевернуть текущую ситуацию с digital в Банке. И, в итоге, получилось.

Еще один пример — это кейс с ребятами, с которыми мы должны были начать выстраивать новую команду. Все, кто были в команде, но не хотели в этом участвовать и сомневались, делали работу через силу, быстрее уставали, искали причины, почему «нет». Те же, кто приносил предложения и пробовал, ошибался, стали лидерами изменений. Мы их со временем назвали "ШВЖ" - «Шило В Ж@@е».

2. Проверьте, достаточно ли хорошо вы в команде друг друга понимаете

Как правило, изменения — это то, что никто никогда не делал и в одиночку с ними не справится. У вас должна быть химия в команде, вы должны понимать друг друга и доверять друг другу. Если есть сомнения в некоторых людях, их лучше поменять. Иначе ничего не получится.

Хороший пример —  это пример партнерства, которое у нас было с Володей Урбанским, руководителем АльфаЛаб. Это когда все вопросы обсуждаются вместе, сразу и открыто, информационное поле выровнено и происходит понимание с полуслова, это искренняя обратная связь, совместное желание сделать что-то ценное. Это придавало силы. В итоге, скорость изменений была выше, чем при любых официальных церемониях.

3. Заручитесь поддержкой топ-менеджмента компании

Некоторые коллеги всегда будут против ваших действий, ведь эти действия меняют привычный статус-кво. Кого-то из них можно будет убедить в правильности того, что вы делаете. Но всегда останутся люди, которых невозможно "пробить" адекватными доводами. Тут и потребуется поддержка самого главного руководителя.

В предыдущих постах я приводила несколько примеров про поддержку CEO. Вспомнила еще один кейс двух своих коллег, которые выросли в Альфа-Банке и ушли трансформировать новые компании и департаменты. Ребята сетовали, что остро чувствовали нехватку поддержки изменений со стороны топ-менеджмента, когда на «последней миле» изменения останавливались либо, замораживались на пилотах.

4. Убедитесь, что вы готовы сфокусироваться на задаче на 100%

Внедрение масштабных изменений потребует всех ваших сил и ресурсов. Времени на остальные проекты просто не останется. А сторонние консультанты вас не спасут.

В моей жизни было много кейсов, когда жутко хочешь усидеть на двух стульях: «жалко расставаться с тем, что есть — это же так комфортно, при этом хочется новенького». В итоге: дикая расфокусировка и отсутствие результата по всем направлениям. Отвратительное чувство «ты везде и нигде». Каюсь, сейчас такие мысли меня посещают. Всячески пытаюсь с этим работать. Но это другая история.

Одно из первых, что я сделала, когда начала думать с командой над созданием АльфаЛаб — это согласовала преемника и передала все текущие дела ему (наставничество и поддержку нового человека включила в свои активность на ~ 2–3 месяца).

5. Проверьте, есть ли консультант, который поможет провести аудит

В то же время обойтись совсем без консультантов будет сложно. Они нужны для того, чтобы посмотреть на ситуацию со стороны и подтвердить правильность ваших решений. Обычно выводы и предложения сторонних консультантов совпадают с вашими выводами. Их работу можно сравнить с факт-чекингом в журналистике, когда отдельный человек проверяет написанный журналистом текст на соответствие фактам.

Я сама искала консультантов, так как важна «химия» отношений. Причем должны сойтись два фактора: компания (финансовые вопросы, адекватность и лояльность менеджмента компании); конкретный человек, который будет с тобой работать. Кстати, такие же принципы применяем и по работе с другими внешними компаниями-партнерами. Искренне считаю, что найти хорошего консультанта так же сложно, как и мужа.

Беда, если консультанта вам «навешивают». Но «беда» может быть поправима: возможно, у консультанта отличная экспертиза и, возможно, будет химия! Если этого не случилось, то надо идти общаться и искать замену, так как за изменения отвечать вам. Формальный подход «итальянской забастовки» даже не хочу рассматривать, как непродуктивный для будущего вашей команды и вас.


Такие вопросы мы задавали себе до тех пор, пока не докапывались до сути. Оригинальное фото из коллекции АльфаЛаб.

6. Четко зафиксируйте, каких изменений вы хотите достичь. Удостоверьтесь, что это то, что от вас ждет руководство

Часто в компании есть понимание, что что-то не работает, а нужно, чтобы работало. Но не нужно бежать во имя бега — проводить изменения ради изменений. Договоритесь с руководством, о том, каких конкретных результатов оно ждет. Это важно для руководства, но не менее важно и для команды, которой катастрофически нужна емкая, амбициозная, понятная и ключевая цель.

Каждый год у нас было много разных целей, но ключевая — одна. Сначала ключевой целью поставили для себя скорость. Длительность проектов должна уменьшиться в 3–4 раза, количество внедрений должно возрасти в 3–5 раз.

Далее — качество.

И только потом — качество без ухудшения скорости. Все последовательно, но, в итоге, быстрее, чем если делать одновременно: и быстро, и качественно, и дешево.

Здесь у Вас могут быть вопросы по измерению (метрикам). Обещаю отдельно это рассказать дальше, вопрос важный.

7. Осознайте, что бесполезно строить далеко идущие планы

При внедрении изменений сложно построить четкий план: слишком уж непредсказуема внешняя среда. Вам необходимо иметь общее видение и примерное представление, где вы будете через месяц — квартал.

Я долго выносила мозг ребятам — консультантам, чтобы они помогли нарисовать roadmap по потенциальным изменениям. Они сопротивлялись и объясняли, что все «поедет», давай по чуть-чуть, говорили они мне. В итоге была цельная картина крупными мазками - куда хотим прийти примерно на 1–2 года вперед, а дальше как в scrum’е: детальная проработка есть на 1–2 спринта (месяц — квартал), а чем дальше, тем крупнее и непонятнее. Так и топали.

8. Подготовьтесь к моральному давлению

Изменения будут идти неравномерно, что-то, а может и все у вас сначала не будет получаться. Недоброжелатели в лучшем случае будут смотреть на вас как на сумасшедших, а в худшем - публично указывать на ошибки. Смиритесь с этим и продолжайте работать.

Нас какое-то время ассоциировали только с пуфиками. Мы не обращали на это внимание, даже наоборот сами подшучивали над собой. Шаг за шагом производили изменения, применяли новые на тот момент для Банка практики. Результаты отражались в метриках банка по проектам. Соответственно, когда у метрик по длительности реализации каждого проекта и количеству задач наметился резкий положительный тренд, это давление извне поменяло направление. Стали давить на «звездность», потом на нежелание делиться наработками, экспертизой.

Итого: давление — это практически норма, если изменения проходят в большой компании и не могут захватить всех и сразу. Менеджменту изменений нужно это иметь в виду и помнить, что оценивать будут результаты и «попали» ли в ожидания. С другой стороны, за этот стресс и жизнь в состоянии постоянной неопределенности и платят деньги менеджменту.

9. Подготовьтесь к тому, что изменения будут происходить одновременно на нескольких фронтах

Нельзя изменить процессы в компании и не изменить способы коммуникации. Как только вы измените способы коммуникации, потребуется изменения структуры. А затем вы поймете, что нужно сделать перестановку в офисе. Все это будет происходить одновременно. Не пугайтесь.

Это всё то, о чем я начала писать и еще планирую: структура, офис, люди, коммуникации, культура, процессы. Наивно полагать, что выстраивание технически процессов kanban или scrum в одной команде даст долгосрочные и нужные изменения без внимания к людям, без смены культурных принципов.

10. Можно не иметь в наличии всех 9 пунктов, но если Вы верите в свою цель, то просто засучивайте рукава и действуйте

Когда у меня случаются ситуации, когда что-то не выходит я провожу сама с собой ретро на предмет «а почему так произошло?». Дивная история заключается в том, что в ~ 70 % этих случаев я приходила к выводу, что сама не очень- то и хотела. Искренне считаю, что большинство ситуаций и свершений зависит от желания и драйва самого человека. Как говориться, плохому танцору …

И бонус-словарь трансформатора — новатора:

  • проблема= вызов,
  • наезд = челендж,
  • му@@к = своеобразный человек.

Такой подход сильно сэкономит силы и эмоции команде и вам лично.

Следующий пост будет про аудит: что, зачем и как это бывает больно и неожиданно.

Свежие статьи на почту